6月中旬，国家金融监督管理总局发布《关于做好2025年小微企业金融服务工作的通知》，再次强调金融机构需做好普惠金融“大文章”，着力提升小微企业金融服务质效。

这一政策信号，使得普惠金融这一服务实体经济、破解融资难题的关键路径，持续成为银行业关注的焦点。

普惠金融自2005年被联合国提出“国际小额信贷年”以来，其核心价值——通过包容性金融服务，有效解决“金融排斥”问题，满足被传统金融体系忽视的小微企业、农户、城镇低收入人群等群体的金融需求，日益成为全球共识。

在中国，2016年国务院《推进普惠金融发展规划（2016-2020年）》将其定位为增进社会公平和谐的关键手段。2023年10月的中央金融工作会议更首次提出“五篇大文章”，普惠金融位列首位，成为建设金融强国和服务实体经济的重要转型方向。其意义，不仅在于提供融资支持，更在于通过金融服务普及，促进机会均等和经济包容性增长。

当普惠金融的战略地位被提升至前所未有的高度，谁能在实践中真正驾驭其复杂性、平衡其社会价值与商业可持续性，便成为关键命题。

在此背景下，回顾浦发银行（600000.SH）董事长张为忠近两年的执掌历程，其主导的“数智化”转型战略，特别是将普惠金融作为核心方向之一的实践，显得尤为关键。

这位拥有深厚普惠金融背景的掌舵者，其个人经历与专业积淀，将成为理解浦发转型路径的重要注脚。

01 “淬炼”普惠金融

从庄晓天、张广生到吉晓辉、高国富，再到郑杨，浦发银行此前的董事长，均来自上海国资系统或上海市政府。由张为忠执掌浦发银行，打破了这一“历史惯例”。

业界普遍认为，张为忠的履历，高度契合浦发银行以对公业务起家的传统，以及亟需转型的现实。

一方面，张为忠2020年后一直担任建行公司业务总监，深谙对公领域；另一方面，他在建行期间主管普惠金融所取得的瞩目成绩，为其赢得了专业声誉。

公开资料显示，1967年出生的张为忠，职业生涯始于法律领域，在辽宁师范大学担任过法学讲师。

1995年进入建行大连市分行后，张为忠开启了漫长的金融生涯。此后22年间，他辗转大连、内蒙古、湖北等地的分行任职，积累了丰富的基层管理经验。正是这段扎实的基层历练，为其日后担纲重任奠定了基础。

2017年，当建行响应政府工作报告要求、率先设立总行普惠金融事业部时，张为忠成为首任总经理。

彼时建行发力普惠金融，既是响应政策，更是主动寻求业务转型。

2018年5月，建设银行（601939.SH）提出要实施普惠金融、金融科技和住房租赁“三大战略”，取代以前一直深耕的基础设施和住房金融。

此时的张为忠，面临两大核心挑战。

一是，从大企业到小微企业，服务模式如何转变？

在两年后一次媒体采访中，张为忠提到，明确战略方向后，要做的就是探索“大象跳舞”的方式。

二是，拆解触达与风控的“最后一公里”难题。

对此，他有清晰认知，曾指出过去做小微企业“不是没有意愿，而是缺乏能力”， 关键在于处理好“普”（服务广度）与“惠”（服务精度）的关系。

针对服务模式转变，张为忠推动建行组织体系重塑——在一二级分行设立普惠事业部，在基层网点设立普惠金融专区或特色支行，配备专员，实现了网点专业能力与服务能力的下沉。

针对“最后一公里”，他带领团队创新性地构建了“金融+科技”模式。

其核心，是通过移动互联技术，从产品逻辑、业务流程、产品设计着手，实现批量化获客、精准化画像、自动化审批、智能化风控和综合化服务。其主导开发的“建行惠懂你”APP成为行业标杆。

业内有一种看法认为，是张为忠定义了银行业普惠金融的核心逻辑。

这一核心逻辑，用张为忠在2019年的观点能表达得较为明确：“普惠金融的核心是要解决金融服务的排斥性问题。通过包容性、协同性的合理安排来解决服务范围问题，即如何能够穿透服务，使更多人受益。”

如今这一见解，已成为业界共识。

在这一见解之下的实践，收到了不菲的成果。

建行普惠金融贷款余额，2020年一季度突破1万亿元，成为同业第一、也是唯一。2023年6月末张为忠离任时，其贷款余额已达2.86万亿元。贷款客户，则从2020年末170万户增至2023年6月末294万户；新发放贷款利率持续下降。

2018年末，不良率从此前最高8%下降到仅0.4%，显著优于行业水平6.8%。

上述结果，已从一定程度上证明了“张为忠普惠模式”的可行性与风控有效性。

02 战略支点

当建行普惠金融高歌猛进时，另一边浦发银行却陷入业绩困境。

2018至2023年间，其营收和净利润增速持续低迷、甚至中间出现大幅下滑。2023年9月，前任董事长郑杨和行长潘卫东双双离任。

到任董事长后不久，张为忠迅速诊断出浦发银行核心问题：缺乏鲜明特色与差异化定位。

他以普惠金融产品举例，比喻浦发如同“三明治的中间一层”，定位模糊——上受国有大行凭借资金和规模优势下沉挤压；下遇地方中小银行属地化经营精耕细作、争夺特色客群。

张为忠和新管理班子，为浦发银行设计了一套“数智化”新战略。

在2024年4月的浦发银行业绩说明会上，张为忠首次以“5-5-5-4-3”框架概括了这一战略。

聚焦科技金融、供应链金融、普惠金融、跨境金融、财资金融五大赛道；构建数字基建、数字产品、数字运营、数字风控、数字生态“五数”经营新模式；打造客户经营与服务、数据经营管理、智能化大运营、产品创新和服务、风险管理五大体系；围绕区域、行业、线上化、数字化创新四个维度制定策略；强化组织、资源、政策三大保障。

有业内人士认为，这一整套体系，颇似建行经验的升级版，并覆盖更广、更细、更深。

普惠金融，作为张为忠最富经验的领域，被赋予了关键角色，成为撬动浦发银行整体数智化转型的“战略支点”。

一个月后，2024年5月，浦发银行发布“智·惠·数”普惠金融服务体系。张为忠明确指出，浦发银行普惠金融的目的，是以数智化手段开拓长尾市场，打造一个新蓝海。

战略落地首先体现在组织架构调整。

普惠金融部于2023年从浦发银行交易银行部独立，当时的名字是“普惠金融部（科创金融及乡村振兴部）” ，职能较为综合。

张为忠进一步将其明确为专责普惠金融的总行一级部门“普惠金融部”，将 “乡村振兴金融部”独立从中出来。新的普惠金融部，被强化了牵头全行普惠金融展业管理职能，包括产品设计、考核驱动和资源集约化调用等。

分行层面，则设立小微及个人贷款中心，挂牌近百家普惠特色支行，形成总分支***联动的立体化服务体系。

其次，是数智化引擎驱动下的体系构建。张为忠借鉴建行成功经验，构建“产品+场景+机制+生态”四位一体的体系。

这包括设立“数字普惠专班”，打造“4+N+X”特色产品体系，即“惠闪贷”、“惠抵贷”、“惠链贷”、“惠保贷”四大标准化基础产品，叠加“N”种场景定制方案，延伸“X”类生态服务。

在该体系支撑下，浦发银行实现全线上化申请、全自动化审批、全在线还款操作，助力解决小微企业融资难、融资贵、融资慢的问题。同时，强化外部合作，整合资源为客户提供更便捷、精准、低成本的金融服务。

03 规模增长与深度服务的平衡术

张为忠为浦发银行，设定了清晰的阶段目标——2023年是“转型发展中的关键一年”，2024年为“数智化战略开局之年”，2025年则是“战略提升年”。

从“转型年”到“开局年”过后，普惠金融领域已显现初步成果。

最直观的成果，是贷款规模持续增长。浦发银行普惠贷款余额，从2023年6月末4000.84亿元增至2024年末4657.17亿元。

除了前述“数字普惠专班”推出的“4+N+X”标准化产品体系，浦发银行还推出“浦享荟”客户服务品牌，开展“千企对接沙龙”等活动，构建双向赋能平台，并上线 “浦订通”、“浦链通”等供应链金融产品。

然而，亮眼数据背后，普惠金融的深层挑战正浮出水面，这也是张为忠将2025年定位为“战略提升年”的关键原因。

自从2017年国务院政府工作报告要求银行成立普惠金融部、加大对小微企业支持力度以来，普惠金融逐渐成为各大银行重点发力的领域。产品同质化严重。

更关键的是，银行风险厌恶本性，易导致服务集中于“信用环境好、抗风险强”的客群。而真正面临“金融排斥”的偏远地区、轻资产小微企业则覆盖不足。

张为忠为浦发设计的模式，试图通过生态构建解决此问题，其成效待验。

此外，普惠金融天然伴随较高风险，不良率管理是核心挑战。浦发普惠贷款快速增长，风险也在累积。优化风险定价模型应当是一项持续工作，以应对弱周期下，小微企业抗风险能力不足的问题。

张为忠曾强调“成熟模式”对普惠业务可持续性的关键作用。而模式的成熟度,取决于能否在深度下沉与商业可持续间，找到平衡点。

“数智化”战略涵盖五大赛道和复杂体系，如何确保资源有效配置、各板块协同发展、战略真正在庞大的组织体系中落地生根，是长期而艰巨的考验。

能否在“战略提升年”及未来，有效应对同质化竞争、破解深度下沉与风控平衡的难题、构建有竞争力的综合服务生态，将是检验张为忠以普惠金融为“战略支点”的“数智化”转型成效的关键，也决定着浦发银行能否成功打造第二增长曲线。

市场正期待这位普惠金融的资深实践者，在浦发银行的新舞台上交出更具说服力的答卷。