他现年36岁，年收入达到600万美元。

他在32岁时出任汉堡王第21位CEO。在此之前，他主导了对这家国际快餐连锁巨头的收购，并在其后亲力亲为，通过开源节流和菜谱创新带其走出业绩泥沼。

他是达尼尔•舒瓦茨（Daniel Schwartz）。

最年轻的CEO

达尼尔•舒瓦茨在决定转入餐饮行业参与管理汉堡王之前，已经在华尔街的投资银行工作了十年。在此之前，他从未在饭店工作过，更不用说管理一家餐饮公司了。

舒瓦茨32岁时便被任命为全球第二大的快餐连锁餐饮企业——汉堡王的首席执行官，从而成为这一领域有史以来最年轻的CEO之一。

在迈阿密的汉堡王餐饮店，舒瓦茨亲自制作汉堡，清洗卫生间。他希望从中发现：为什么其它的餐饮企业——例如Chipotle和Panera——每年能有两位数的销售增长，而汉堡王的销售却基本上没有增长的原因。

数月以来，舒瓦茨将自己的时间均匀分配在公司办公室和汉堡王的厨房中。他在汉堡王的厨房中做烤肉和汉堡，接顾客的订单，甚至擦马桶和清洗地板。

成为汉堡王的CEO后，舒瓦茨第一次接受媒体记者时表示：在饭店中的切身经历使其认识到，汉堡王的菜谱需要大幅创新。

而这也是为什么他在成为汉堡王CEO后第一件事，就是要简化菜谱推陈出新。为此，他启动了颇为复杂的精选新产品程序。

舒瓦茨说到：“我们以前的菜谱太复杂了，我们现在做了很多创新，而且引入了一些限时折扣的促销方法。”

舒瓦茨也通过缩减一些行政额外支出，而大刀阔斧地裁减了诸多经营性支出。

同时，舒瓦茨与在巴西、中国、俄罗斯和其它国际市场的餐饮经营者积极商谈协作，以图在四年之内，将汉堡王全球连锁店的数量增加了21%，达到16,768家。

所以，仍然是汉堡王这家老店，在多年的停滞后销售后开启了强劲增长。

巴西私募机构3G资本，2014年收购了加拿大连锁咖啡店Tim Hortons,并组成了一个新的母公司——“餐饮品牌国际公司（Restaurant Brands International）”。舒瓦茨所管理的汉堡王正是这家公司的旗下品牌。

在舒瓦茨接手汉堡王之时，汉堡王的市值约为90亿美元。根据最新数据，汉堡王母公司“餐饮品牌国际公司”目前是全球第三大的快餐连锁企业，市值达到270亿美元。仅在去年，该公司的股价就上升了35%。

 成长之路

 舒瓦茨今年36岁，现在每年的年收入达到600万美元。舒瓦茨出生于纽约长岛，一直到上大学之前，他都觉得要像他父亲一样做一名牙科医生或者像叔叔一样成为一名外科医生。

在舒瓦茨上高中的时候，他就将自己的时间安排的非常好，还为其他学生辅导数学。

在业余时间，他接触到了一些商业书籍，并对上世纪80年代开始兴起的私募股权业务表示出很大的兴趣。

大学毕业后，他先是在金融领域的公司做了一段实习生，随后在瑞士信贷公司获得一个从事并购业务的职位。

在瑞士信贷的工作期间，让舒瓦茨学到了关于投资的系统知识。他回忆到：“你必须工作非常努力，这样才能将自己置于一个幸运的位置。”

2005年，舒瓦茨24岁的时候，他迎来了运气的眷顾：被巴西投资公司3G资本雇用。

3G资本是食品领域，特别是在啤酒酿造业有着良好声誉的投资公司。该公司也是亿万富翁巴菲特钟爱的投资伙伴之一。

舒瓦茨工作非常努力，在3G公司的职位不断提升。几年以后，他被提升为3G公司合伙人，不久3G公司寻找在美国可以并购的标的，舒瓦茨受命进行此业务。

舒瓦茨说到：“我看中了汉堡王，我认为这个品牌的价值比这个公司的业务还要有价值。汉堡王是全球第二大的快餐连锁企业，系统销售达到140亿美元，在全球80多个国家有业务，在当时只比麦当劳的市值少了一些。”

在并购汉堡王后，舒瓦茨要求去经营这家公司。

他先是以首席财务官的身份进行管理。舒瓦茨当时对管理这么大的快餐企业有些紧张，他说到：“我以前从来没经营过这样的公司，一开始还真的有些不适应。”

而事实上，舒瓦茨很快适应了，并在3年后提升为汉堡王的首席执行官。

锐意改革

当舒瓦茨刚开始成为首席执行官的头几个月，他没有马上进行菜谱的改革和创新，而先是在对公司运营成本及支出方面进行了缩减。

舒瓦茨将汉堡王公司的喷气式飞机出售，并裁减汉堡王公司每年在意大利城堡召开年会的100万美元支出，还搬离了汉堡王的豪华办公室，每次出行都搭乘经济舱。

舒瓦茨在此过程中进行了大幅裁员，将汉堡王的员工数从3.88万人裁减到1200人。这些缩减下来的人员，现在直接向各个特许经营商报告。

通过特许经营店，舒瓦茨有效地降低了成本。2010年，汉堡王拥有超过1300家餐厅；而现在，由其直接经营的只有71家。

通过厉行严格的行政支出及成本控制，舒瓦茨为3G资本公司节省了很多成本，并为股东创造了强有力的回报。

【餐饮品牌国际公司（Restaurant Brands International's ）2014-2017年股价走势图】

2015年，3G资本公司进行了该公司史上最大的并购，并成为全球最大的啤酒制造商。同一年，该公司并购卡夫和汉斯食品公司后，成为全球第五大食品及饮料公司。

舒瓦茨认为他的成本控制来自3G资本公司的“员工即主人”的公司文化，这种公司文化就是永远将公司的业务置于个人利益之上。

为了使公司职员认可并习惯这种理念，舒瓦茨花费很多时间去各个分公司对此进行深入阐述。

舒瓦茨还要求汉堡王公司职员每年都要在汉堡王快餐连锁店工作最少2天，以此切身体验并真正熟悉一线的业务。舒瓦茨用行动阐释自己的哲学，这令其在公司内部赢得诸多支持者。

舒瓦茨和妻子及两个女儿居住子啊迈阿密，但是他的大部分时间去都花在了 在外出差上。他说到：“我基本上是在美国航空公司737经济舱生活的。”

舒瓦茨不管去汉堡王的美国总部还是加拿大的办公室，或者瑞士和新加坡的分公司去和特许经营商会谈的时候，都喜欢穿着同样风格的服饰：绣有汉堡王标志的牛仔衬衫。这一点和习惯穿着灰色T恤的扎克伯格非常相似。

舒瓦茨在成为汉堡王首席执行官的第一年，就基本上将缩减行政开支和运营成本执行到位，从那以后他就更专注于新店扩张的业务中。

在3G资本公司并购汉堡王的时候，汉堡王的年销售额在140亿美元，每年的新店数量在150家左右。去年汉堡王的年销售额增长到182亿美元，在全球新开了735家汉堡王快餐连锁店。

舒瓦茨还积极推动饭店升级的速度，将每年菜品创新的幅度从过去五年的10%增长到今天的60%。

汉堡王的计划是与头号竞争对手麦当劳在单个饭店销售额上缩小差距。达到这个目标，目前的汉堡王特许经营商的利润就会翻翻。现在汉堡王每家门店的年销售额，已经从110万美元提高到130万美元。

舒瓦茨对赶上麦当劳的销售额非常有信心，他说到“我感觉我们只是刚刚开始，我们最终会赶上麦当劳的销售额。”